– Сааду Ахмедович Казиев, – представляется мой собеседник. – Родился в 1990 году, в Советском Дагестане еще, в семье госслужащего и педагога. Школу окончил экстерном, затем Дагестанский государственный технический университет. Первое высшее – химическая технология нефти и природных газов, химик-технолог. В университете совмещал учебу на отлично с общественной и научной деятельностью. С 3 курса стал работать, был руководителем студенческого профсоюза, не бросая при этом науку. Как один из авторов концепции стоял у истоков северокавказского молодежного форума «Машук». Тогда только создали СКФО, была разработана концепция государственной молодежной политики. Входил в Молодежный совет при полпреде Александре Хлопонине, став одним из идеологов этой концепции.
В рамках научной деятельности однажды выступал на конференции ООО «Газпром трансгаз Махачкала», получив предложение поработать у них в инженерно-технологическом центре. В то же время научно-образовательную деятельность не бросал, как эксперт и преподаватель приезжал на Машук. Тогда госкорпорацию «Курорты Северного Кавказа» возглавил Сергей Викторович Верещагин, который понимал, что в кавказском регионе ставку надо делать на молодежь. Он тогда решил пообщаться на Машуке с молодежью округа про туризм. А я в молодежном совете уже у полпреда Сергея Меликова как раз отвечал за блок туризма, правда, доставшийся мне по остаточному принципу.
– Ну да, какой туризм на Северном Кавказе в те годы?
– Тогда же российский Кавказ и не был курортом. Но я почему-то в туризм верил, хотя вообще отношения к нему не имел. И настолько начал вникать, поднимать профильные дисциплины. Я тогда впервые узнал, что есть такая дисциплина, как география туризма, к примеру. И вот в 2013 году аппарат полпредства поручил мне заниматься подготовкой визита Верещагина, после знакомства с которым и попал в «Курорты Северного Кавказа». Проработал там 7 лет, за которые сменились 3 гендиректора и 4 раза обновлялся совет директоров…
– Это показатель, обычно «новая метла по-новому метет». Ты сохранялся…
– Каждая такая смена приводила только к росту, открывая новые возможности. И в этом плане, конечно, не забыть поручение от Александра Хлопонина создать природоохранную организацию для выполнения национальной программы восстановления леопарда на Северном Кавказе, инициированной еще в рамках проведения Олимпийских игр в Сочи. Он был истреблен на Кавказе в послевоенный период. В какой-то момент программу запустили, но она забуксовала из-за госбюрократии. И тут Александр Геннадьевич, видя, как динамично в корпорации справлялись с задачами, предложил взять на себя эту повестку. Параллельно с основной деятельностью пришлось заниматься. Причем одновременно и блоком стратегии, и управлением финансами.
Всегда говорю, что нельзя в одном блоке объединять стратегическую деятельность и финансы, потому что стратеги должны без привязки к финансам пофантазировать, чтобы прорывные какие-то вещи выдать. Потом уже под эту стратегию финансы искать. Но, что самое главное. Это ведь происходило летом 2016 года. А на зимние каникулы до этого я прилетал в Дагестан. И когда должен был улетать, на целую ночь застрял в аэропорту Махачкалы. С собой оказалась книга «Закон джунглей», в которой про то, как различные экосистемы регулируют себя изнутри. Это накопленное по миру знание многих научных школ, которые в Танзании, Норвегии и т.д. исследовали разные популяции животных, рассказывая примеры того, как хищники начинают переключаться на меньшую дичь, когда основная кормовая база сокращается. Таким образом они дают возможность основной своей пищевой базе восстановиться. И вот через полгода и прилетает эта история с переднеазиатским леопардом на Кавказе.
– Кармически…
– Я тоже отчасти так это воспринял. Эта миссия длилась два года. Мы ставили программу на рельсы, договаривались с международниками, потому что в Россию надо было привести особей для разведения котят. В Сочи был построен вольерный комплекс. Нужно было получить приплод, потому что зоопарковую кошку ты не выпустишь в дикую природу, потом их отделить и с сохранением инстинктов готовить. Это такая ювелирная, я бы сказал, работа. Для меня в какой-то момент это стало серьезной нагрузкой, потому что хотел глубже понимать, как это все устроено. А спустя полгода кайфовал от этой деятельности. Понимая, что делаю что-то полезное для природы.
И вот при очередной смене совета директоров мне предложили возглавить в корпорации департамент по маркетингу. Мне было тогда 26 лет, и для меня это был очередной большой вызов. Я тогда наделал немало управленческих ошибок, но каждая из них чему-то научила.
– Какой первичный навык для управленца?
– Скорее всего, эмпатия. Важно понимать, что чувствует твой подчиненный для того, чтобы определиться, как построить диалог с ним. Как минимум, способность мониторить, что с ним сейчас, что его не устраивает и так далее. С этого начинается формирование более правильных решений. Поэтому, если говорим про свойство, то эмпатия. Если говорим про навык, тут больше нужен навык создавать реальное ощущение команды, потому что это больше мотивирует.
Когда ты руководитель, так или иначе оцениваешь своих подчиненных, их потенциал. Те, что тебя не подводят и продуктивнее работают, на уровне подсознания становятся ближе, любимчиками. С опытом старался контролировать и не выделять никого. Тогда и заметил, что работа лучше выстраивается, если сформирована равноправная командная система. В годы, когда я еще работал в Дагестане, я экономистам-пятикурсникам читал курс по управлению проектами, и у меня не было ни одного отстающего студента. Они все писали свои курсовые самостоятельно. Для сдачи промежуточных аттестационных работ я тогда создавал команды по 3 человека, где и средненькие, слабые и сильные. И тогда еще заметил, что общая ответственность начинает либо вытягивать людей вперед, либо на автомате перестраивать их роли в ячейке. Я старался, видя, что есть условно слабое звено, дополнить сильным звеном, ставить им совместные задачи. И это всегда эффективно.
– А систематизировать все это как?
– Вернемся к моему опыту в Газпроме, где целое подразделение постоянно занимается протоколированием и оптимизацией управленческих процессов. Есть описанные процессы: то, как подразделения между собой взаимодействуют в одном процессе. В силу разных менталитетов – ведь везде свои особенности управления, подбора персонала: когда спускались какие-то шаблонные карты бизнес-процессов, специальные подразделения на местах анализируют, собирают информацию, что как работает, проводят фокус-группы, начиная шаблон корректировать. Уверен, что такие подразделения нужны в системе органов власти, особенно в Дагестане, в Махачкале. Правда, когда поработал в такой очень продуманной процессной системе, мне потом было достаточно сложно работать в других местах. Потому что ты уже привык, что все должны как часы работать. Ведь как в Газпроме? Если я, к примеру, не понимаю, к кому с этим договором подойти, то открываю корпоративную автоматизированную систему, в ней процессную карту, смотрю и понимаю, в какие подразделения сходить. И все вопросы отпали, ты никого не отвлекаешь, работаешь по прописанной модели.
– Где еще удалось применить навыки?
– Еще в Курортах Северного Кавказа понял, что слишком задержался в одной отрасли. Хотелось чего-то другого. И вот в 2020 году, в преддверии своего тридцатилетия, получил предложение от ректора Северо-Кавказского федерального университета Дмитрия Беспалова поработать в его команде, курировать блок инноваций. Это работа с индустриальными партнерами, с крупным бизнесом. Все, что можно было продать бизнесу. Научные разработки, требования к выпускникам, трансфер технологий. Это один из треков, которым я занимался. Второй трек – координация экспертно-аналитического центра и по всем поступающим из регионов прорывным проектам. А также в части некоторых внутриполитических вопросов. Даже отдельный центр по мониторингу общественного мнения для этого был создан. И третий трек – в целом взаимодействие с органами власти по широкому пулу вопросов. И я для себя решил, что это будет интересный эксперимент с точки зрения навыков управления. Приду без команды и попробую сформировать ее изнутри без выделения любимчиков и т.д.
– Это очень интересно для Махачкалы, где всякий раз при смене мэра бесконечным рефреном звучит мысль о том, что надо полностью менять команду…
– За 7 лет в Курортах Северного Кавказа я заметил два подхода нового топ-менеджмента. У одних была задача менять всех, и компания существенно в таких случаях проседала в темпах развития. Пока все вникнут, поймут, аналитику перепроверят, что тут никто никого не обманывал. Такое чрезмерное отсутствие доверия, оно даже тех, кто был мотивирован эффективно работать, в какой-то момент начинало ломать. А была и вторая модель, когда прежде чем кого-то менять, с ним вели диалог, ставили какую-нибудь задачу, тестировали, узнавали результаты деятельности и, соответственно, принимали решения.
Помню, один из руководителей так позвал, ему было интересно мое мнение по вопросу, который был на стыке с другим подразделением. И я понимал, что это была некая проверка. Прежде чем привнести свое видение, я пошел к своему коллеге-смежнику, переговорил с ним. И когда вернулся с ответом к тому руководителю, он отдает мой материал коллеге, а с ним-то я переговорил… И тут руководитель понимает, что мы эффективны и умеем сообща работать, значит, надо нас сохранить.
И я тоже считаю, что проблема Махачкалы в частой сменяемости менеджмента, обновлении вертикали. Ведь сменяемость власти приводит также к тому, что бизнес не понимает, по каким правилам дальше играть. Инвестор не хочет заходить, потому что он придет сегодня, ему одна власть скажет одно. Не прошло и года, не успел построиться, запуститься. И правила начинают меняться. Поэтому важно, что если даже меняется первое лицо, должна оставаться команда, которая завершит начатые проекты по оговоренным ранее правилам.
– Насчет инвесторов интересно.
– В СКФУ в этом плане опыт был интересный, поскольку это достаточно мощный госвуз. Первая там задача была вообще понять, что мы можем продать бизнесу, какие у нас есть разработки. По сути, работа директора по развитию – понять, кому эти разработки могут быть интересны, пробиться в эти предприятия и попробовать им это все дело презентовать. У меня был очень сложный путь, конфликтный с частью профессуры, потому что в их понимании я был человек не из академической среды, не понимающий вообще подходов. Какой-то для них модный дагестанец прилетел из Москвы, а они годами работают, и я начинаю свои правила задавать. Понятно, что это не нравится. Разбирающиеся знают, что упаковать разработку как инвестпроект – это очень сложная задача. Когда же ты дело имеешь с ученым особенно, ведь ты ему задаешь кучу вопросов, на большую часть которых он не готов ответить, потому что не мыслит коммерчески.
К примеру, команда занимается разработкой химической основы для будущих медицинских препаратов, все время синтезируют что-то новое. А я как технолог вижу их работу не с точки зрения выведения нового соединения, а с точки оптимизации технологических процессов, как получить это соединение с меньшими затратами. Я тогда договорился с несколькими крупными фармацевтическими компаниями, которые были на стыке с этой областью, чтобы встретиться, попробовать найти точки пересечения. Но так и не добился от химиков понимания. Любое мое вмешательство ими воспринималось в штыки. Несмотря на это, помню, я встречался с несколькими компаниями, взяв за основу весь массив их публикаций. Решил, сам уж попробую, как могу. И столкнулся с тем, что, оказывается, эти фармацевтические компании уже не один год наблюдали за собранными мною публикациями, потому что в России вообще мало кто занимается фармахимией. И у них уже был ответ: «наши технологи давно посчитали, что изготовить маленький флакончик этого препарата будет стоить условно 5 млн рублей. А никто не готов за эту цену его покупать. Соответственно, мы как бы и смысла не видим конкурировать с зарубежными аналогами». Это вот к истории о том, что иногда творится большая наука, фундаментальная, но ее применимость на деле – это вопрос очень долгой междисциплинарной работы, на которую, как правило, не хватает ни командного подхода между учеными, ни ресурсов.
А вот прикладные направления, допустим, пищевиков-технологов, продвигать было легче. Да, они не создают фундаментальных основ, как химики, но могут предложить быстро применимые решения. При этом внимание ним в вузе уделялось меньше. Я же не стал, как обычно в вузах бывает, делать основную ставку на фундаментальщиков, и у нас сложилась очень эффективная работа с факультетом пищевой инженерии во взаимодействии со Ставропольским молочным комбинатом. Это одно из самых крупных предприятий Ставропольского края. Благодаря федеральной субсидии на компенсацию расходов предприятия на внедрение новой разработки они даже половину денег получили из федерального бюджета, начав одними из первых в стране производить лактулозную молочку. Вузовские пищевики-технологи создали технологию, благодаря которой в России появилось первое производство лактулозы – биологически полезного пребиотика, схожего по эффекту с компонентами грудного молока. И вот я наблюдаю, как на комбинате увеличивается объем этого производства.
Одна из научных школ вуза занималась светотехнической повесткой – керамическими материалами с качественно новыми характеристиками. На Кавказе мало промышленных предприятий, которые могут такие разработки рассмотреть. Выясняю: самый крупный светотехнический кластер еще при Советском союзе создали в Мордовии. Куда переехала команда Артема Здунова, с которой я давно знаком. Созвонился и организовал. Это был прецедент для вуза, такой научно-промышленный тур по предприятиям Мордовии. Мы привезли наших ученых, проехались по предприятиям, сажал обе стороны, и мы находили точки соприкосновения. Были начаты совместные работы: где-то внедрение чего-то инновационного, а где-то на рационализаторские работы, когда надо оптимизировать какую-то технологическую линию и так далее.
Третьим направлением была экспертно-аналитическая работа. Мы выносили заключение по всем прорывным проектам, про которые сегодня говорят главы кавказских регионов. Минэк России тогда придумал такой инструмент, как модель социально-экономического развития региона – паспорт из всех показателей. В том числе, какие отрасли ключевые, где можно добавленную стоимость поднять, и под эти отрасли писались прорывные проекты. Очень серьезная работа шла, почти полгода над этим работали. Промежуточные какие-то этапы из Минэка выгружались к нам, и наши экономисты и социологи где-то финансовыми расчетами, где-то социологическими измерениями выносили заключения по этим проектам.
– То есть проекты рождались в Москве?
– Нет, в регионах. Минэк их смотрел с точки зрения качества упаковки, сути содержания, а наш экспертный пул уже анализировал и писал заключения, рекомендации. Туристические проекты были у всех республик, где-то уже реализующиеся, как тот же Архыз. У Дагестана, естественно, самым ярким был Каспийский прибрежный кластер и обувной кластер. Фактор экспертизы присутствовал, но не везде он был, конечно же, учтен. К большому сожалению, я помню из того, что я лично с учетом своей экспертности писал по Каспийскому прибрежному кластеру. Мы из всех участков этого кластера писали рекомендацию, что в первую очередь ставку надо делать на Каякентскую зону, потому что есть бальнеологическая основа. Каспийское море ограничено в своей сезонности и должно быть просто дополнительным фактором в высокий сезон, когда цена будет расти. Основную ставку же сделать на бальнеологию. Позиционировать Прикаспийский Дагестан как оздоровительный, санаторный кластер, где море – дополнительный элемент в летний период, приятный бонус.
Второй очередью была наша рекомендация сделать ставку на Карабудахкентскую зону. С учетом близости к Махачкале и Каспийску там надо сделать ставку на медицинский туризм. В Дагестан неофициально уже приезжают ради эстетической медицины, почему не создать курорт, на территории которого, в том числе, будут медицинские клиники. Ты прилетел, провел косметологическую операцию, пролежал две недели у моря, на курорте, где тебя никто не видит. Симбиоз медицины и туризма. И только в третью очередь предлагали сделать ставку на Дербентскую зону, куда уже вывести пляжный отдых без какой-то четкой специализации с учетом близости экскурсионных маршрутов. И тогда все три отрезка побережья между собой не конкурировали бы.
В рамках этой экспертно-аналитической деятельности, изучая зарубежные практики, тогда впервые столкнулся с понятием социального (маркетингового) инжиниринга, когда бизнес и власть программируют потребительские предпочтения и модели. В случае с кавказским регионом все крутится вокруг потребителя, но потребитель неустойчив, не всегда знает, чего хочет. А вот бизнес пытается всегда адаптироваться. А вот в тех же европейских успешных практиках наоборот. Там есть разные ассоциации рестораторов, горнолыжных курортов, они собираются и продумывают какую-то осознанную стратегию, чтобы не создавать конкуренцию друг другу. И фактически программируют модель потребления своих услуг.
– Сейчас пошла мода говорить про комплексное развитие территории. Но, если представить, что хозяин даже этой точки, где мы сидим, открывает здесь ресторан мясной кухни, слева открывают кофейню, а справа бар? То он же ничего не теряет. Потенциальный клиент, поев в ресторане, может зайти следом в кофейню или бар.
– Это и есть программирование потребительского поведения – социальная (маркетинговая) инженерия. Тут я пример приведу. Как раз когда старался максимально продумать маркетинговую стратегию курортов. Естественно, зарубежный опыт просматривал, где по 50 лет те же горнолыжные курорты развивали. У некоторых курортов принципиально не было вообще какой-либо рекламной политики. Их и так все знают, нет необходимости позиционироваться. А есть, к примеру, курорт Ишгль в Австрии, так они весь свой рекламный бюджет перестроили в формате двух концертов звезд мирового уровня в год. К примеру, Мадонну или Леди Гагу привозят. И это «стреляет», больше про них ничего не надо рассказывать. В нашем случае все это требует определенной эволюции. И мне кажется, сюда все это со временем тоже придет. Мы просто рано ждем осознанного подхода.
– Стратегически Махачкале что посоветовал бы?
– Я бы хотел видеть Махачкалу курортным городом с чистым побережьем, с нормальными очистными системами, вывести отсюда железную дорогу. Об этом не раз говорили. Ведь трансформация основной специализации города в туризм ускоряет развитие и общества, и бизнеса, и городской культуры. Город начинают посещать разные люди, и это заставляет быстрее глобализироваться, какие-то фишки придумывать. Допустим, начинают приезжать китайцы, а китайцы, как правило, – это всегда особая пищевая история. У них свои рестораны. И вот заходит инвестор, открывается китайский ресторан. Целые цепочки выстраиваются, которые преображают город.
– Почему ты сегодня в Синергии?
– После госвуза было интересно поработать в самом крупном частном российском университете, изучить корреляции с работой государственного, сопоставить качество образования. И не пожалел, потому что увидел совершенно другую модель управления образованием. Не могу сказать, что она лучше. И в государственной системе есть свои минусы, и в частной. В госвузе четкая структурированность, в частном мне ее не хватает. Если как бы взглянуть за ширму, я бы сказал, что Синергия – лоскутное одеяло. Каждый из факультетов здесь развивается как отдельное княжество в общем большом государстве. Условно есть сильные и слабые, некая внутренняя конкуренция, а в государственном вузе, наоборот, стараются всех под шаблон подвести. Частный вуз гибче, но именно поэтому нельзя все факультеты оценить по одним и тем же правилам. Абсолютно разные подходы, разные цифры, показатели. Но, видя успехи других, факультеты подтягиваются, учатся друг у друга. Вместе с ними учусь и я. Для меня это самое важное.
Тамерлан МАГОМЕДОВ
