Управление персоналом в современных условиях

Кадровая политика должна следовать за развитием управления, иметь своей целью установление и сохранение баланса количественного и качественного состава персонала с потребностями организации. Разумеется, кадровая политика вовсе не должна содержать предписаний, обязательных для негосударственных образований. Отношение отдельных организаций к кадровой политике существенно различается, что отражается на характере и качестве ее формирования.
В передовых организациях кадровая политика строится на правовой основе, когда все ее составляющие имеют документальное подтверждение. Однако во многих организациях кадровую политику ведут, как говорят, на уровне понимания: не заводят на вновь принятых работников трудовые книжки, личное дело, не начисляют налоги и т.д. Такая кадровая политика заведомо не может быть эффективной, если не считать ее противозаконной.
Кадровая политика организации может быть как открытая, так и закрытая. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что любые вакантные должности могут быть заняты претендентами безотносительно к тому, где они работали ранее. Единственный общий для всех претендентов критерий найма – быть профессионалом по требуемой специальности. При закрытой кадровой политике на освободившиеся должности берутся сотрудники только из своей организации. В известной мере такая политика понятна (хорошее знание человека, больше шансов карьерного роста и т.д.), но она далеко не всегда себя оправдывает. Человек со стороны, с новым и оригинальным взглядом на положение вещей в организации может оказаться перспективным профессионалом и носителем инновационных идей, способным умножить конкурентные преимущества организации.
Важнейшим инструментом кадровой политики организации является планирование персонала, которое включает в себя определение перспективных и текущих потребностей в кадрах и источников ее пополнения, работу с резервом, обучение, ротацию, перемещение. Кадровое планирование – составная часть планирования в организации. При изолированном рассмотрении кадровое планирование малоэффективно, поскольку при нем игнорируется тот факт, что решение кадровых вопросов оказывает существенное влияние на план производства, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план и др. При разработке этих планов нельзя не учитывать кадровые вопросы.
Планирование должно охватывать все три категории управленческих кадров – это руководители, специалисты и техперсонал. Каковы же главные задачи при планировании кадров руководящего звена?
а) Потребность в кадрах (определение дополнительной потребности в руководителях по вакансиям с точки зрения профессионализма и квалификации).
б) Источники кадрового пополнения (привлечение в систему работников требуемой профессии и квалификации, определение источников отбора и механизма замещения должностей).
в) Кадровая адаптация (совокупность мероприятий по вовлечению вновь нанятых кадров в сложившуюся систему внутриколлективных отношений).
г) Развитие кадрового потенциала (увязка квалификации каждого работника с требованиями, предъявляемыми занимаемой должностью;
развитие потенциала всех руководителей посредством обучения и стажировки).
д) Планирование карьеры (создание предпосылок профессионального и должностного продвижения конкретных руководителей в интересах организации и с их согласия по служебной лестнице, включая разработку индивидуальных программ их подготовки).
Изучено, что планирование карьеры является многообещающим средством мотивации руководителей, их идентификации с организацией. На предприятиях и в организациях, где принято разрабатывать карьерные планы, лучше обстоят дела с заполнением вакансий, меньше всякого рода ошибок в отборе, расстановке и продвижении кадров. В существующей ныне ситуации карьера работника нередко бывает обусловлена отношениями личной преданности и покровительства, во многих случаях, например, в условиях нашей республики, родственными связями и куначеством, а их значение (протекция) в основном существенно превышает профессиональные характеристики этого человека.
Сложная ситуация и с перемещением кадров. Ранее существовал определенный механизм перемещения по вертикали и горизонтали систем управления людей, находящихся в резерве кадров. Теперь этот механизм разрушен, а новый еще не создан. Перемещения, конечно, происходят, но, как правило, не в рамках карьерного плана, поскольку они не разрабатываются, а так, как мы выше отмечали, по-своему.
Большое значение в развитых странах уделяется подготовке и переподготовке руководящих кадров. На эти цели у нас выделяются мизерные суммы, тогда как в Германии, к примеру, тратится 25 тыс. евро, а в передовых фирмах – до
60 тыс. евро на человека.
В республиканском бюджете до недавнего времени статьи «Расходы на обучение и переподготовку кадров» вообще не было. Неразумно жалеть средства на профессиональную подготовку кадров даже в нынешней тяжелой экономической ситуации, так как наблюдается отток из сферы материального производства квалифицированных руководителей и специалистов.
Сокращение расходов на кадровую работу традиционно принято связывать с сокращением численности административно-управленческого аппарата. Конечно, у нас немало организаций с непомерно разросшимся аппаратом. Но в принципе никто не в состоянии убедительно объяснить, есть ли избыток кадров или их не хватает, так как искомая численность не связана расчетным путем с объемом и сложностью выполняемых ими функций.
В организациях популярны попытки обеспечения эффективного управления путем наращивания численности аппарата, однако такой подход в большинстве случаев бесперспективен. Более того, существует некая критическая масса работников, после превышения которой обнаруживается тенденция к снижению отдачи их совокупного труда. В систематическом увеличении численности аппарата так же, как и в его механическом сокращении, отчетливо обнаруживается упрощенческий подход к сложной проблеме.
Успех практической деятельности руководителя, качество системы отбора кадров и их способность достойно реализовывать свои возможности обнаруживаются в стиле работы. Стиль выражается в приемах руководителя, побуждающих подчиненных к согласию с его решениями, к выполнению возложенных на них социальных обязанностей и во взаимоотношениях с контрагентами и вышестоящими руководителями.
Стиль управления может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности создавать и воспроизводить в коллективе социально-психологический климат, благоприятствующий высокопроизводительной работе.
Различают три стиля руководства: автократический (директивный), демократический и либеральный (попустительский).
Автократический стиль отличается жесткостью во взаимоотношениях с подчиненными, нетерпимостью к возражениям. В общении такой руководитель неприветлив, импульсивен, склонен к поспешным решениям. Обычно он догматичен, жаждет беспрекословного подчинения людей своей воле, не прислушивается к иному мнению, без нужды вмешивается в работу своих подчиненных. Совещания если и проводит, то лишь соблюдая формальность, ибо все решения у него готовы заранее. Еще он не выносит критики и не признает своих ошибок. Поэтому наиболее способные и инициативные, знающие себе истинную цену работники стремятся уйти от такого руководства.
У демократичного руководителя с подчиненными существует атмосфера доверия и взаимопонимания. Здесь каждый работник может свободно выражать свое мнение по различным вопросам, не опасаясь неприятностей. Демократичный руководитель ради дела смело идет на рассчитанный риск. Подчиненных он информирует и убеждает, мотивирует их активность и инициативу. Он твердо убежден, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения.
Либеральный стиль руководства характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Руководитель – либерал, будучи лишенный организационного таланта и способности администратора, недостаточно требователен, непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен отступать от ранее принятых решений. Для него характерно уклониться от ответственных решений. В результате деятельности такого руководителя сотрудничество оказывается слабым, отсутствуют стимулы к высокопроизводительной деятельности, люди не удовлетворены работой и руководителем, результаты работы – низкие.
Анализируя все три типа стиля руководителя, убеждаемся, что наиболее результативным является демократический стиль работы, который полнее согласуется с природой человека. В каждом конкретном случае стиль руководителя должен определяться знанием ситуации, способностей его подчиненных, их возможностей при выполнении поставленной задачи. В ходе решения задачи может измениться ситуация, что потребует изменения способов воздействия на подчиненных, т.е. стиля руководства. Поэтому добиваются успехов руководители, которые при необходимости могут изменять способы, стиль руководства в соответствии с изменяющимися условиями окружающей среды.